Очевидных гипотез две:
– либо прилагается недостаточно усилий для проведения изменений;
– либо сила сопротивления этим изменениям намного превышает энергию изменений.
Действительно, любые
Например, Лайл и Сайн Спенсеры (Lyle & Signe M. Spencer) в своей работе приводят список из 21 компетенции работников, оцениваемых по 360 критериям.
Такое количество о
Обычно организации имеют устоявшиеся правила текущей деятельности, построенные на основании предыдущего успешного опыта. Если их не скорректировать, то времени на проведение изменений у сотрудников не найдется. Такие особенности носят индивидуальный характер в разных организациях, но можно выделить общие требования: постоянство точек контроля не реже раза в две недели; включение в оценку эффективности работы ключевых сотрудников показателей преобразования; делегирование решения задач преобразования только тем, кто ищет способы их решить, а не занимается поиском причин почему не получается; привлечение ключевых специалистов, противящихся изменениям, в качестве критиков; уменьшение процентов на 10 текущей нагрузки, задействованных в реформах руководителей.
Наблюдая за деятельностью успешных реформаторов, можно сказать, что информацию о проблемах изменений они стараются ограничивать в кругу тех лиц, которые способны решить проблему, а значительные успехи доводят до большого количества сотрудников.
Общение с линейными руководителями, выходы «в люди» позволяют реформаторам чувствовать дыхание перемен и определять ту информацию, в которой нуждается коллектив.
Изучив влияние центральных групп, Арк Клейнер обратил внимание на то, что сотрудники действуют не столько в соответствии с формализованными правилами, разработанными планами и стратегиями, но и обращают внимание на отношение первых лиц к происходящему
Некоторые руководители «создают» кризисы для бизнеса. Наблюдения показывает, что в тех случаях, когда выходу из зоны комфорта подвергается вся организация – сотрудники стараются сохранить «мирок», жертвуя только повышением активности. Поэтому одного такого фактора недостаточно.
В мейнстриме change management предлагают обращать особое внимание тому, чтобы первые шаги приводили к достижимым результатам. Тем самым придавали уверенности коллективу в том, что «верным путем идем, товарищи».
Случается, реформаторам приходится исполнять роль «плохого полицейского», «отбеливая» первых лиц. Для этих целей могут привлекать сторонних специалистов. Например, ту часть реформ, которая связана с сокращением персонала выполняют приглашенные консультанты. Первые лица могут публично не поддерживать методы реформирования, но оказывать поддержку в формировании условий по принципу «царь хороший, а бояре…» Такая, казалось бы, простая манипуляция, служит хорошим громоотводом.
В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели
Однако, менеджмент – это прикладная дисциплина, использующая определенные подходы и инструментарий и очевидно, что для одной страны они могут быть хороши, а для другой совсем не годится.