макроэкономическая ситуация, планы вертикальной интеграции
Именно поэтому нужны показатели опережающие, связанные с запаздывающими, как причина со следствием. Например, для упомянутого выше показателя NPS опережающим показателем может являться количество собранных во время опроса анкет. Не пренебрегайте проработкой опережающих показателей — так вы избавите себя от многих проблем внутри компании.
Первый ярус — это наиболее приоритетные и значимые клиенты, требующие максимально индивидуального подхода.
Второй ярус — клиенты средней степени значимости, требующие так называемой массовой кастомизации.
Третий ярус — все остальные клиенты.
Он содержал такой призыв к действию: «САМЫЙ ШИРОКИЙ ВЫБОР КАНЦЕЛЯРСКИХ ТОВАРОВ В ГОРОДЕ N». Я отметил, что такое предложение мало кого заинтересует и что с помощью канцелярских товаров надо предложить именно решение какой-то конкретной проблемы. Здесь вступает в силу знаменитый принцип: никто не покупает дрели, все покупают дырки в стенах. П
вы-то сами пока находитесь на этапе первичного осмысления. Ваша задача — понять, как заставить клиента перейти с вами на этап активной оценки, то есть сделать так, чтобы он позволил вам подробнее рассказать о себе. Достигается это двумя способами.
ловек за минуту решает, заслуживает ли тот или иной вариант его внимания, делает это не задумываясь или, как говорит нобелевский лауреат по экономике Даниэль Каннеман, «на автопилоте».
«Автопилот» — мыслительный процесс, в результате которого человек мгновенно принимает решения в знакомых условиях. Когда условия начинают стремительно меняться, включается структура «живого пилота», и человек начинает принимать решения несколько медленнее.
Клиенты не принимают решения о покупке мгновенно. Процесс принятия ими такого решения похож на путешествие, имеющее этапы, остановки, преграды и стимулы.
В этом путешествии можно — в идеальном случае — выделить шесть этапов.
Каждый этап имеет свои законы и правила, соблюдение которых позволяет не терять клиентов.
В зависимости от обстоятельств у одного и того же клиента может быть несколько JTBD, которые стоит изучать вместо сегментов целевой аудитории.
Каждый JTBD требует, чтобы точки контакта, из которых состоит путешествие, помогали клиенту сделать правильный выбор.
Управление путешествием потребителя — не просто модная забава, а работа, имеющая понятное финансовое выражение, поскольку оно позволяет влиять на базовые характеристики финансовой модели компании.
Таким образом, можно заключить, что CJM развивает и дополняет концепцию точек контакта, добавляя к ней методы приоритизации тех или иных изменений и делая акцент не столько на эмоциях каждой конкретной точки контакта, сколько на продвижении клиента к конечной — как для него, так и для компании — цели.
Customer Journey поближе, мы бы увидели (и ниже при разборе кейсов еще увидим), что карта путешествия потребителя состоит из точек контакта. В каждой точке контакта потребитель принимает решение, идти ему дальше или завершить маршрут
Если представить себе процесс сегментирования как своего рода раскладывание по корзинкам, то станет понятно, что еще одно отличие Jobs To Be Done от целевой аудитории не в критериях сегментирования, а в его объекте. Если гуманитарный подход предлагает «раскладывать по полочкам» людей или даже целые компании, то маркетинг на основе данных раскладывает таким образом чеки (сделки) или — шире — возможные ситуации потребления. Мы предполагаем, что пенсионер, заглянувший в магазин с целью купить деликатесов на праздничный стол, и тот же самый пенсионер, зашедший завтра за продуктами первой необходимости, ожидает от магазина разного, а потому должен быть обслужен по-разному. И в то же время пенсионер-гурман и школьник, которого мама со списком покупок отправила за продуктами к праздничному столу, хоть и различаются в части оптимальных каналов коммуникации с ними, ожидают от магазина примерно одного и того же, а значит, их скорее стоит обслуживать одинаковым образом.