В мире прямых инвестиций это считалось не отказом от ответственности, а положительной чертой. «Чтобы приобрести Georgia-Pacific, мы затянули ее глубоко в долги — до такой степени, что, если бы производственные показатели не улучшились, Georgia-Pacific нарушила бы свои кредитные соглашения», — писал позже Чарльз Кох. Теперь долг становился достоинством, а не бременем, силой, которая создавала мотивацию и готовность к самопожертвованию среди тех, кто его нес.
К примеру, когда нефтяную и другие отрасли критикуют за “чрезмерную” прибыльность, бизнесмены должны настаивать на том, что на свободном рынке нет такой вещи, как чрезмерная прибыль: без высоких прибылей не было бы импульса для новых инвестиций капитала в увеличение производства, которое удовлетворяет потребительский спрос, а тот в свою очередь создает прибыли», — говорил он. Кох критиковал всю политическую риторику «Нового курса», утверждая, что законодательство Рузвельта, по сути, не было ответом на отсутствие федерального регулирования. Кох говорил, что на момент принятия «Нового курса» экономика уже была «осквернена массовыми правительственными манипуляциями в области денежных ресурсов».
Еще больше сбивало с толку то, что фирма представляла собой сложную сеть взаимосвязанных дочерних компаний и подразделений [55]. Например, дочерняя компания, занятая трубопроводами, на протяжении многих лет вела бизнес под разными именами, в частности Matador, без упоминания названия материнской компании. Не имея в распоряжении публичных документов, которые большинство компаний выпускало для инвесторов, следователи Баллена с трудом могли разобраться, чем именно и где владеет компания Koch. В Koch явно не тратили сил на создание бренда. Компания иногда даже не вешала вывеску на здании, где работала, не говоря уже о том, чтобы тратиться на рекламу и формирование хорошей репутации среди клиентов. Koch явно предпочитала оставаться в тени