бардак автоматизировать нельзя
Я на семинаре говорил, что в логической цепочке планирования деньги всегда находятся в конце. Начинать нужно с финансового результата (элементы БДР). А затем уже переходить к ресурсам и источникам их финансирования (элементы ББЛ) и финансовым потокам (элементы бюджета движения денежных средств).
Конечно же, одни и те же отчеты в управленческом и бухгалтерском учете могут отличаться не только по содержанию, но и по форме. Но данное отличие легко исправить. Главное чтобы в учетной базе была нужная информация с требуемой степенью детализации. Если информация есть, то вывод ее в нужном формате — это уже дело техники. Для этих целей можно использовать, например, специальный BI-модуль (Business Intelligence).
ответственность за достижение результата (выполнение бюджетных показателей);
ответственность за исполнение регламента бюджетирования.
Что можно использовать в качестве критерия оценки системы бюджетирования? Основным критерием должна быть управляемость компании. Речь идет о том, что план-фактные отклонения должны быть в заранее определенных пределах.
Система бюджетирования должна обеспечить управляемость, которая может измеряться величиной план-фактных отклонений стратегических показателей компании.
причина (обоснование) увеличения расходов;
предложения на будущее по устранению (или минимизации влияния) данной причины.
Итак, для того чтобы получить от бюджетирования максимальную пользу для бизнеса по крупному должны быть выполнены два основных условия:
1. Система бюджетирования должна быть полноценной.
2. Для эффективного внедрения нужно использовать правильную технологию постановки бюджетирования.
Постановка бюджетирования — очень сложный проект, как с методологической, так и с организационной точки зрения. Кстати, без определенной поддержки со стороны владельцев компании его будет очень сложно, если не сказать невозможно, эффективно реализовать.
обученность и подготовленность персонала;
система контроля;
система мотивации;
корпоративная культура (для начала нужно обеспечить хотя бы первые три позиции из данного списка
Управляемость всей компании измеряется величиной план-фактных отклонений ее стратегических показателей. Управляемость объектов нижнего уровня, например, бизнес-процессов или центров финансовой ответственности (ЦФО)[2], измеряется величиной план-фактных отклонений показателей бизнес-процессов и ЦФО соответственно.