в арсенале HR-а есть много профессиональных инструментов: интервью по компетенциям, ролевые игры, бизнес-кейсы, тесты интеллектуальных способностей, профессиональные тесты, личностные опросники, биографическое интервью, мотивационные опросники, интервью по ценностям. Чтобы от них был толк, важно системно и уместно их использовать и правильно интерпретировать их результаты.
Способность к обучению — это компетенция, и лучше всего ее проверять с помощью хорошо известной техники интервьюирования STAR. Аббревиатура STAR расшифровывается как Situation — Task — Action — Result, то есть «Ситуация — Задача — Действие — Результат». Нужно задать ряд последовательных вопросов на примере какой-то задачи, которую кандидат решал в прошлом:
Какова была ситуация?
Какой была задача, стоявшая в той ситуации перед кандидатом, и как он подошел к ней?
Почему выбрал именно такой подход?
Какой результат получил?
Какой урок извлек?
Использовал ли полученные уроки в дальнейшем (если да, то как)?
Надо отметить, что есть и более сложные способы сегментирования позиций по другим основаниям, но даже если вы проделаете упражнение в простейшем варианте, это будет чрезвычайно полезно для вашего бизнеса. Почему? Да потому, что даже эти три простых сегмента должностей в вашей организационной структуре подразумевают три разные стратегии работы с сотрудниками, занимающими эти позиции.
Тут мы с вами проделаем
должности, от которых компания при желании может безболезненно отказаться, передав соответствующую активность на аутсорсинг, потому что их функционал — рутинный и транзакционный, они не создают добавленную стоимость вашей организации.
ключевые должности: те, что работают на реализацию стратегических задач вашей компании;
необходимые должности: те, что поддерживают операционный ритм достижения стратегических целей;
прекрасного инструмента под названием «матрица полномочий».
Матрица полномочий должна находиться в открытом доступе для всех сотрудников компании, чтобы для реализации любого принятого решения каждый понимал, кого нужно проинформировать, а у кого нужно получить одобрение. Я не раз встречалась с реакцией управленцев на матрицу полномочий, не работавших с этим инструментом, как на нечто чрезвычайно сложное и бюрократичное, в то время как она работает абсолютно противоположным образом — вносит ясность и ускоряет процесс. Очень толково механизм создания такой матрицы описан в книге Шетила Сандермоена «Организационная структура» [21].
В-третьих, хорошая
прекрасного инструмента под названием «матрица полномочий».
Матрица полномочий должна находиться в открытом доступе для всех сотрудников компании
рудники были амбассадорами, то есть послами, вашей компании. Если объяснять совсем просто, то амбассадоры компании — это люди, искренне убежденные в том, что ваша организация — отличный работодатель. Этот параметр измеряется показателем eNPS (employee Net Promoter Score) или индексом лояльности сотрудников. Метрика пришла в HR из маркетинга, она считается по ответам на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию как отличное место работы?» и, c моей точки зрения, является одной из главных для нас, HR-ов.
Есть известный совет относительно того, как оценить опыт кандидата, который я могу только повторить. Поставьте себя на место кандидата в вашу компанию и пройдите за него все этапы процесса рекрутмента. Насколько этот процесс был прост, понятен, быстр и позитивен? Еще один способ — поговорить с человеком, который не прошел отбор, поинтересоваться его впечатлениями от взаимодействия с вашей компанией. Наверняка вы услышите много интересного и полезного.
Фокус в том, что HR и не оценивает профессиональные знания кандидата — это дело нанимающего менеджера и профессионального теста, согласованного с ним. Задача HR-а — правильно организовать процесс рекрутмента и собрать всю остальную, необходимую для принятия решения, информацию с помощью тех инструментов, о которых мы только что поговорили.