шагом, не пытаемся перепрыгивать через стадии. Например, если организация сейчас в автократии, а цель — культура успеха, все же сначала выстраиваем технократическую систему.
При трансформации мы внедряем в компании нужную систему из следующей, целевой, корпоративной культуры. И двигаемся шаг за
Руководители-автократы не считают нужным использовать меритократические методы оценки сотрудников, действуют проще
«Не можешь уволить — отправь на повышение».
система кадрового резерва отлично работает в «родной» культуре, в технократии, где есть четкие правила и процедуры, в том числе оценки сотрудников. Но автократия все упрощает и отдает оценку менеджерам, которые всегда исходят из собственных интересов. Одни руководители «выжигают землю», чтобы обезопасить себя:
элементы системы управления персоналом должны быть из одной культуры, иначе неизбежен конфликт. Но он полезен только в одном случае — если постепенно внедряются элементы следующей культуры — они продвигают организацию. Элементы старой культуры тянут назад, а «слишком передовые» инструменты бесполезны.
жесткая автократическая процедура увольнений делает бессмысленной систему индивидуальных карьерных планов из культуры успеха. Руководители-автократы ненавидят отпускать хороших работников, а потому «не достанься же ты никому» быстро станет их девизом: «Если тебя от меня хотят забрать, откажись. Иначе так быстро уволю, что забрать не успеют».
Инструменты следующей культуры двигают всю организацию в нужном направлении, но только в том случае, если вы внедряете систему целостно, не фрагментарно. А попытки выращивания кентавров, т.е. через симбиоз старых и новых инструментов или куски новой системы внутри старой, пользы не приносят
Если трансформировать организацию пошагово — из автократии в технократию, из технократии в меритократию и т.д., то у организации с 5000 сотрудников это может занять полтора-два года. Компания до тысячи человек может справиться за год.
если вы тверды, полны решимости все ломать и готовы привести с собой две трети команды, то это сократит трансформацию на год-два. Но все же меньше чем за четыре-пять лет организацию из 200 000 человек трансформировать не получится. Надо настраиваться на долгую работу.